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Compte rendu de l'AG Interacadémique Bourgogne-France-Comté du 14 juin (...) Compte rendu de l’AG Interacadémique Bourgogne-France-Comté du 14 juin 2019

Lycée Mathias, Chalon sur Saône

lundi 1er juillet 2019, par Frédéric Brut

Un évènement majeur vient de se produire ! Contre toute attente, les académies de Besançon et Dijon ont fusionné en ce vendredi 14 juin 2019. A Chalon-sur-Saône, les délégations académiques se sont réunies pour initier un travail commun.
Le sujet du jour était la conduite du changement.

Le lycée Mathias de Chalon-sur-Saône accueillait vingt neuf collègues en cette journée se partageant équitablement entre Besançon et Dijon.

Après un café d’accueil regroupant une trentaine de collègues des deux académies, les travaux commencent par un court compte rendu de la vie des délégations.
Le rectorat de l’académie de Besançon est représenté par trois personnes car il a été jugé par le secrétariat général que le sujet proposé méritait toute son attention. Le rectorat de l’académie de Dijon est représenté par une personne de la Division des Affaires Financières, missionnée par son chef de division.

Pour Dijon, Marie-José Bourgeois intervient. Il y a eu trois réunions de bureau dans l’année. Une assemblée générale intermédiaire était prévue à Joigny en fin d’année 2018, mais de multiples événements nous ont contraint à l’annuler.

Une première rencontre avec les collègues de Besançon a eu lieu, le 23 octobre à Dôle, pour réfléchir à un travail en commun.

La délégation académique n’a pas sollicité de rencontre avec les services du rectorat cette année. La faute en partie au fait que nous pensions préparer cette entrevue lors de l’AG intermédiaire. La faute aussi au sentiment que ce rendez-vous ne semble mener à rien… Néanmoins, il est convenu qu’une nouvelle demande d’audience devra être présentée l’année prochaine et préparée en amont par l’AG.

Une possibilité de délégation est évoquée. La délégation pourrait être composée de Karine Haili-Antoine, Sarah Chamberland et Isabelle Luond ; mais rien n’est arrêté.

Pour Besançon, Jérôme Sorre intervient. La délégation compte vingt adhérents mais peu de fondés de pouvoir. Il se demande si Dijon connait la même situation, ce qui ne paraît pas être le cas.

La délégation a connu deux réunions cette année dont une à Lons-le-Saunier en février. Jérôme rappelle que la délégation a déjà eu l’honneur d’une rencontre avec le recteur il y a deux ans. Mais il fait aussi le constat qu’il est difficile d’avoir un suivi avec les services du rectorat, à moins de les relancer.

Jérôme s’interroge aussi autour de la relation association / région sur les questions comptables. Devons nous nous positionner par rapport à la région ? Des questions comme la proratisation des subventions pourraient être évoquées. Patrick Gallet semble intéressé, et il estime qu’une partie de la région serait preneuse de ces échanges.

La conduite du changement

Place ensuite à nos intervenants. Depuis plusieurs années, notre ministère nous annonce le passage des établissements du second degré d’un outil informatique "dépassé" (GFC) à un nouvel outil répondant aux impératifs technologiques du moment (OPALE). Il précise aussi que ce nouvel outil va entraîner d’importants changements dans les pratiques professionnelles et les fonctions des personnels.
Une telle révolution doit être accompagnée. Et si le ministère insiste sur une réelle prise en compte de ce paramètre dans la mise en place d’Opale, rien n’est encore parvenu au niveau des établissements.

Aussi, nos deux délégations académiques ont décidé de prendre les devants et d’initier la réflexion sur la conduite du changement. Et pour commencer, une vision extérieure nous paraît pertinente d’où la présence de Mme Loriot du CHRU et M. Blanchet, expert comptable chez CERFRANCE.

Mme Mary Loriot

Responsable des ressources humaines au CHRU de Dijon, elle est aussi coach interne et est en train de créer sa structure pour coacher les équipes d’autres établissements.

Mme Loriot

D’après elle, il y a une vraie pertinence à intervenir dans le cadre de cette réunion bien que ne venant pas de l’Éducation nationale. Un regard extérieur pour ce genre de sujet n’est pas inutile.

Le changement, c’est quoi ? C’est passer d’une situation A à une situation B. Le changement, c’est la phase de transition. Ce changement, il est situationnel, externe et visible. Il est à différencier de la phase de transition qui est vécue par les individus. Donc la conduite du changement c’est aussi la prise en compte de la transition, c’est à dire une phase subjective.

Et souvent les changements ratés sont des transitions ratées.

Dans l’évolution de nos fonctions, nous serons surtout acteurs des phases de transition, qu’il ne faudra pas louper.
Il existe deux types de changement :

  • Le "type 1" intervient à l’intérieur de la structure (évolution)
  • Le "type 2" modifie le système (ré-invention)

Exemple : on modifie le bocal dans le type 1, on change de bocal dans le type 2.

Mme Loriot prend exemple sur le CHRU. Pour rappel, c’est 7 000 employés.
Mme Loriot a piloté la création de guichets uniques dans les pôles de soin. Un peu comme le passage de l’ANPE/ASSEDIC vers le modèle "Pôle Emploi".
Ce dispositif a commencé en 2013, et en 2019 « ça va bien ». Tout le monde doit être satisfait maintenant mais ce n’était pas le cas au début.

Mais ce qui compte vraiment, c’est le changement perçu. La perception du changement est étroitement liée à la notion d’accompagnement.

Comment accompagner et qu’est ce qu’on accompagne ?

Il faut une vision claire de l’état futur. Un outil proposé : la grille de Vincent Lenhardt. Il faudrait à commencer par le sens du changement, puis on s’interroge sur l’implication des gens et seulement après on réfléchit au contenu.

Sur le sens :

  • quels sont nos enjeux demain ?
  • Que devons nous changer pour réussir ?
  • Que se passera-t-il si nous ne le faisons pas ? Au CHRU, il a été mis en place d’une grille d’impact.

Comment fait on pour accompagner des personnes qui psychologiquement ne répondent pas a priori à la destination ? Comment faire avec quelqu’un qui n’a pas l’habitude de faire du relationnel par exemple ? Mme Loriot répond qu’il faut accepter que certains ne puissent pas remplir certaines parts des nouvelles fonctions. Et il faut savoir les accompagner. Il existe des outils divers et variés comme repérer les proactifs, les opposants etc…

Accompagner les transitions, c’est tenir compte de la dimension psychologique et symbolique du changement.

Rôle et postures du responsable d’équipe

Le cadre de proximité a un rôle essentiel dans l’accompagnement. Il va diminuer la durée et l’intensité de l’aspect traumatique. La courbe du changement se rapproche de la courbe du deuil (déni, colère, peur, etc…).

Dans l’évolution de cette courbe, le manager doit écouter et soutenir les membres de son équipe. Il doit évaluer l’endroit où se trouve chaque collaborateur sur la courbe. Il doit écouter les ressentis plutôt que de chercher à convaincre… Il doit identifier et valoriser les gains au niveau individuel et collectif. Il doit décoder les besoins des collaborateurs. Il doit être présent, prendre le temps de rencontrer les collaborateurs et les équipes. Il doit informer sur ce qu’il sait et sur ce qu’il ne sait pas. Il doit valoriser les efforts, les petits pas, les objectifs intermédiaires. Il doit impliquer, faire des gens les acteurs du changement. Il doit soutenir ses équipes et faire confiance.

Un membre de l’auditoire s’interroge, dans l’exemple du CHRU, y avait il des différences statutaires et cela a t’il été réduit ? Il y avait en effet des différences statutaires et c’était un paramètre qui ne pouvait pas changer. Le plus dur à ce propos, fut dans l’estime de soi ou la perte d’estime de soi qui en ressortait. Il n’y avait aucun levier salarial. Alors il faut trouver autre chose.

Il n’y avait pas d’objectif caché de réduction des personnels

Un autre question est abordée, quels outils pour les collègues qui seraient classés « opposants » ? Mme Loriot commence en précisant d’abord qu’il n’y a pas d’opposant naturel. Un partage d’expérience sur la gestion des opposants se réalise en direct. Mme Loriot précise qu’autour des saboteurs, il faut parvenir à ce qu’ils s’engagent et non pas se suradaptent. Or la méthode directive risque d’aboutir à cette forme d’adaptation.

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Présentation de Mme Loriot

M. Emmanuel Blanchet

M. Blanchet rappelle ses fonctions d’expert comptable au sein de Cerfrance, cabinet d’expertise comptable. Cette structure a été créée en 1945 et a manifestement dû évoluer.

M. Blanchet

M. Blanchet indique le contexte : forte évolution depuis cinq ans. Les attentes des clients ont évolué. Les clients sont de plus en plus connectés, l’information est plus facilement accessible. Donc les clients s’informent avant de contacter le comptable. Les clients sont de plus en plus impatients. Ils veulent de plus en plus intervenir dans la comptabilité du comptable. Les clients sont de plus en plus zappeurs. Il y a de plus en plus de concurrence. Tout cela contraint à s’adapter.

Par ailleurs, l’environnement technique a changé. Les outils sont de plus en plus liés à internet et la gestion des flux. Et ils sont de plus en plus collaboratifs. L’évolution de la réglementation appelle aussi les changements.

L’expert comptable passe d’une entreprise de production (bilans etc…) à une entreprise de services. Elle propose de l’information en temps réel. Tout est dématérialisé (cf OCR…). L’expert comptable s’efforce de ne pas ressaisir ou faire ressaisir ce qui est déjà saisi. La signature électronique devient normale.
Dans cette optique, le lien avec le client devient fondamental.

Maintenant le comptable ne se limite pas à saisir des factures du point de vue du client. Il doit être partout et il doit s’adapter de manière permanente aux outils, aux demandes, aux évolutions.

Avec la conduite du changement, travail sur les peurs qui sont diverses (peur de ne pas pouvoir s’adapter, de perdre son emploi). L’entreprise peut avoir peur de perdre son identité.

Pour y répondre, il faut investir du temps et de l’argent.

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Présentation de M. Blanchet

M. Blanchet propose d’utiliser le « le diamant stratégique » pour réfléchir en équipe à la conduite du changement. Le document joint permet d’aborder sous tous les angles, « ce que l’on peut : »

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Le "diamant stratégique"

Pause conviviale

C’est sur cette présentation que s’achève la première partie de la journée. Le personnel de cuisine du lycée Mathias nous propose ensuite un moment convivial très réussi.

C’est l’occasion de célébrer les collègues adhérents qui nous quittent pour la rentrée prochaine. Merci à Stéphane et Sabrina pour leur présence dans le réseau, pour leur disponibilité pour les collègues et bonne continuation sous le soleil des tropiques ou au bord de l’Atlantique dans leurs nouvelles fonctions.

Jérôme Sorre et Bruno Bonopera

Jérôme et Bruno prennent la suite, en ce début d’après midi, toujours sous l’angle de la conduite du changement. Nous découvrons les éléments de langage à destination des EPLE développés par le ministère et diffusés aux Ep@c. L’idée est de se servir de ce support pour évoquer la conduite du changement. Ce document peut permettre d’initier une véritable réflexion sur les évolutions des fonctions.

La foule

Sur l’outil aux normes standard, l’idée est d’offrir une visibilité intégrale de la chaîne comptable aussi bien à l’ordonnateur qu’au comptable. Ici, chaque utilisateur disposera d’un profil particulier. Mais quid du « gestionnaire comptable » ? Qui va gérer les délégations ?

Si on se projette sur le supérieur, l’éventuelle délégation de gestion ne pourra être mise en place pour le gestionnaire comptable. Celui-ci ne pourra pas être" validateur". Et les questions de traçabilité induiront que matériellement le gestionnaire comptable ne pourra pas assurer ses missions de gestionnaire.

Sur l’automatisation, mis en place du lettrage ; systématisation de l’acte d’engagement ; des opérations simplifiées / automatisées sur les opérations du relevé Trésor. Les dates des opérations de fin d’exercice seront imposées nationalement. Avec des opérations automatisées, quid de l’activité des collègues ? Les fondés de pouvoir pourront s’orienter vers plus de contrôle et de conseil.

Concernant les régisseurs, une réflexion est menée sur un passage de la régie vers un mandat donné par le comptable. Dans ce cas, il n’y aurait plus de module de régie et une saisie directe dans la comptabilité serait réalisée. Problème : séparation gestionnaire (ordonnateur) et mandataire (comptable). Le fait qu’il y ait traçabilité des opérations permettra au moins d’identifier les intervenants dans cette situation.
Mise en place d’un nouveau langage avec une différenciation des opérations selon qu’il y a flux financier ou non. Tout cela pour se rapprocher du décret GBCP.

Cette présentation soulève de nombreuses questions et génère une certaine frustration dans l’audience de ne pas avoir d’informations de notre institution.

La journée s’achève ainsi avec la volonté commune de renouveler ces réunions Besançon/Dijon. La nécessité de présenter un "front commun" en face des autorités paraît ainsi pertinent. Il est donc convenu de se revoir dés la rentrée pour établir une réflexion sur ce que nous pouvons proposer de commun à nos deux administrations, à la fois en terme de formation et de réflexion sur l’évolution de notre fonction financière.

Merci à Patrick Gallet et au lycée Mathias de nous avoir aussi bien accueillis. Et merci à nos invités pour la pertinence de leurs interventions.