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Délégation et maîtrise : nous sommes tous concernés Délégation et maîtrise : nous sommes tous concernés

mardi 28 août 2012, par Fabien Thorel, Marie-Anne Balin

Présentation d’une démarche de délégation par l’agent comptable établie par Marie-Anne Balin et Fabien Thorel, et exposée lors de l’assemblée générale du 21 juin 2012

Pourquoi changer ?

C’est devenu nécessaire suite à l’évolution des structures et l’augmentation de la taille des agences comptables. Avec un vrai changement de travail, l’agent comptable arrive dans une nouvelle structure, Université, EPN…, il s’adapte à l’organisation existante, il délègue parce que cela existe déjà.

En EPLE, le changement se fait très progressivement, presque insidieusement. Un établissement de plus, puis encore un autre...

Cela représente un risque : l’agent comptable ne se rend pas compte qu’il a changé de structure. Il réorganise l’agence en distribuant les nouvelles taches et il continue le même travail, il conserve les mêmes taches pour lui-même et les mêmes procédures de contrôle et de vérification. Je fonctionne comme avant, chacun son boulot et je vérifie tout. L’agent comptable se retrouve avec trop de travail, ne s’en sort plus, prend du retard et…

L’agent comptable doit donc non seulement affecter et redistribuer les taches mais aussi réaffecter certaines de ses propres taches. Conserver les taches stratégiques, la gestion des erreurs, anomalies, difficultés, imprévus, nouveautés, absences de collègues…

Déléguer, les objectifs

- Gain de temps pour l’agent comptable. Je ne peux pas tout faire moi-même. Il va pouvoir se concentrer sur les taches essentielles, sur ses fonctions d’encadrement.
- Développer les compétences des collègues : la délégation est un levier efficace pour améliorer les compétences de chacun et le savoir faire de toute l’équipe pour un service d’intendance performant et adaptable
- Renforcer la motivation des collègues et des équipes : déléguer, c’est partager une mission et non perdre le pouvoir. Meilleur équilibre entre donner et recevoir. Les collègues sont contents de se savoir indispensables, de participer activement, d’aider l’agent comptable. Il faut donc laisser de la place aux autres

La résistance de l’agent comptable lui-même

- Mes collaborateurs n’ont pas le temps.
- Cela va être moins bien fait
- Cela va être fait différemment
- Si je dois tout refaire derrière
- Ensuite, si c’est mal fait, cela va me donner plus de travail pour récupérer
- Ils vont y passer un temps fou
- Je veux que tout soit parfait. Il n’y a que moi qui sache. Niveau d’exigence
- Je fais tout, je montre que je sais tout faire, cela me donne de l’autorité. C’est mon pouvoir
- Je sais ce qui est à faire et comment et je suis plus efficace, plus rapide que les autres
- J’aurais plus vite fait de le faire moi-même que d’expliquer (OK si tache unique et pas chronophage mais pas OK si récurrente)
- Je ne vois pas à qui déléguer ces taches, je ne connais pas assez mes collaborateurs
- La résistance peut provenir d’un manque de confiance en soi et de ce fait, d’un manque de confiance dans les autres

Il faut donc accepter de déléguer, ce qui n’est pas seulement distribuer des tâches

- C’est une exercice de compréhension et d’acceptation de mes propres forces et de mes limites
- Je ne peux pas être expert en tout : il faut combattre le sentiment qui me fait croire que personne d’autre ne fera ce travail aussi bien que moi
- Combattre le désir de tout vouloir faire moi-même
- Accepter l’idée de partage d’information. La détention d’information n’est pas un signe de pouvoir.
- Accepter que l’autre travaille à sa manière
- Accepter de demander de l’aide en distribuant les taches
- Oublier l’idéal de perfection
- Accepter que l’autre fasse plus lentement et moins bien que moi
- Voir à long terme.
- Accepter de perdre du temps à court terme pour en gagner ensuite.
- Accepter que l’autre y passe plus de temps, mais pendant ce temps là, je fais autre chose
- Accepter de perdre un peu de son pouvoir en en donnant aux autres.
- Équilibrer les forces.
- Faire preuve d’humilité : j’ai besoin de vous
- Responsabiliser les collègues

Quelle délégation et quoi déléguer ?

La délégation peut être large ou très encadrée. Il faut fixer des objectifs réalisables, puis différencier le résultat du moyen d’y arriver. Je n’aurais pas fait comme ça, mais c’est une bonne idée. Encore que, peut-être, en fait…

- Taches chronophages de l’agent comptable, récurrentes (contrôles exhaustifs, enquêtes…),
- Ce qui n’est pas stratégique
- Ce qui ne peut pas être délégué : ce qui est confidentiel (?). Ce que l’agent comptable aime faire (couleur des peintures, suivi des gros travaux avec le gestionnaire)
- Déléguer une tâche, ce n’est pas demander un tableau précis sans tenants ni aboutissants, c’est rendre la personne autonome sur une tâche donnée

Exemples

- Réceptionner les écritures budgétaires
- Contrôler tous les ordres budgétaires (à déléguer à la ou les personnes qui réceptionnent les écritures)
- Suivre la trésorerie du groupement
- Effectuer les paiements par internet
- Suivre l’inventaire
- Assurer la gestion matérielle du lycée
- Vérifier les régies (envoyer deux collègues)
- Etc.

Pour cela, il faut mettre en œuvre des vérifications aléatoires. La confiance n’exclut pas le contrôle, elle s’en nourrit. Mais l’agent comptable ou un autre collègue doit aussi avoir ces compétences pour pouvoir assurer en cas d’absence.

A qui déléguer ?

Il faut prendre connaissance de ses collaborateurs, et de leurs compétences avérées ou potentielles. Qu’est-ce qu’ils peuvent être capables de faire, si on leur donne des responsabilités ? Quelles sont les méthodes de travail de ce collaborateur ?

- Confier une tâche bien spécifique à chaque collaborateur individuellement
- Décider de l’organisation dans une réunion de groupe. Qui va faire quoi pour aider l’agent comptable ?
- Déléguer à la personne qui est motivée et compétente : non, la motivation peut venir avec la confiance que l’on lui accorde et la compétence s’acquiert (sauf cas irrémédiable, encore que, parfois, on a des surprises !)
- Prévenir le reste de l’équipe de la délégation à telle personne de telle tâche
- Les nouvelles tâches sont discutées en entretien annuel (mais pas forcément)

La résistance des collègues

J’ai déjà trop de travail : si la personne n’est pas motivée, il faut lui vendre cette attribution, quel est sont intérêt, lui montrer que l’on a confiance en ses capacités, arguer de son potentiel. Il faut faire face à la peur de la responsabilité qui va avec le manque de confiance en soi.

L’objectif est de responsabiliser et motiver son collaborateur à prendre en charge une nouvelle tâche : il faut donc déterminer ce qui motive le collègue (intérêt du travail, autonomie, sécurité dans le travail, évolution de carrière, acquisition de nouvelles connaissances, relations d’équipes conviviales, reconnaissance de l’agent comptable…). Le degré de motivation dépend de la marge de manœuvre laissée au collaborateur

Comment déléguer

- FORMER et ACCOMPAGNER
- Instaurer un climat de confiance, de concertation sur les points essentiels
- Définir la tâche, ses objectifs, les tenants et les aboutissants : pourquoi faire cela, à quoi ça va servir, les échéances, les délais
- Rédiger une synthèse ou les détails de la tâche selon les enjeux et les rajouter dans la fiche de poste (ou lettre de mission, plus personnelle) du collègue.
- Se mettre d’accord sur les modalités de prise de décision (lui, moi ou les deux ?)
- Déterminer le fonctionnement de transition (suivi de la tâche déléguée au début…)
- Prendre le temps de former ou de faire former par un autre collègue
- Transmettre systématiquement l’information nécessaire à la tâche. Accepter même que le collaborateur ait l’information avant moi (service de paye qui prend son courrier en direct avant proviseur et l’agent comptable pendant la période de paye)
- Mettre à disposition du collègue les outils et documents nécessaires pour qu’il puisse attaquer le problème en toute connaissance de cause
- Laisser de la latitude : déléguer nécessite de laisser une certaine autonomie sur la manière de parvenir au résultat
- Proposer et non imposer une méthode
- Suivre la progression du travail mais pas de contrôle trop serré (il est tout le temps sur mon dos)
- Contrôles permettant de suivre l’évolution du travail
- Rester accessible pour répondre aux questions, aux difficultés de mise en œuvre de la délégation, etc.

Conserver la maîtrise

L’AC ne maîtrise plus autant, il ne voit pas tout. Il lui revient de faire des vérifications aléatoires et s’il trouve plusieurs erreurs, il faudra envisager une vérification exhaustive (voir tableau de supervision du comptable).

Si un collaborateur a acquis des compétences que le comptable ne maîtrise pas bien, il sera prudent de prendre le temps de se faire expliquer par ce collègue les bases du travail délégué : c’est nécessaire à un bon contrôle, au dialogue dans les moments difficiles (pour rendre un arbitrage...), et pour organiser une éventuelle suppléance.

Résultat et bilan de la délégation

L’important, c’est le résultat et non le moyen d’y arriver. Il faut positiver ce qui est fait, même si c’est peu. Donner confiance, redonner confiance, valoriser le collègue. La réaction à un résultat médiocre doit être marquée par une bon recul : c’est le métier qui rentre. On peut montrer ce qu’il aurait fallu faire sans faire de remarque négative sur le résultat obtenu.

Lorsqu’on a été déçu, il importe de vérifier comment on a communiqué les informations : Vous ne pouviez pas y arriver pleinement, j’ai oublié de vous préciser cela. Réactions à une méthode pas rentable, trop longue à mettre en œuvre : proposer une autre manière de faire, mais c’est vous qui choisissez, c’est votre travail

Bilan à court terme

- Bilan de la manière dont cela a été délégué : Sous-estimation du temps de formation, problème de communication, pas assez d’explications, Mauvaise évaluation des écueils rencontrés par le collaborateur
- Bilan du résultat, de la méthode utilisée (discussion et proposition sans jugement de valeur)

Bilan à long terme

- Bilan du travail effectué
- Bilan de l’ambiance de travail
- Bilan de l’efficacité du service

Intérêt de la délégation

- Renforcement du sentiment d’équipe
- Améliorer les capacités d’initiatives des collaborateurs
- Équipe dynamique et adaptable qui sait résoudre un problème en cas d’absence de l’AC
- Faire grandir ses collaborateurs dans leur implication, leur engagement et leur responsabilité
- Permettre au collègue de suivre une tache de bout en bout (tout en conservant une rupture pour sécurité comptable)
- Faire un bilan de la délégation pendant l’entretien annuel
- L’agent comptable prend du recul, il coordonne, supervise, mobilise.
- Favoriser la réactivité du service : la meilleure personne pour prendre une décision est celle qui se trouve au plus près du problème. Le service est réactif uniquement si les collaborateurs de base sont en position de responsabilité

En conclusion, comment s’y mettre, comment rentrer dans une logique aussi exigeante ? Par exemple, former des stagiaires (bac pro ou autre), régulièrement, est un excellent moyen d’acquérir les attitudes favorables à la délégation.