Navigation rapide

Accueil > L’association Espac’EPLE > Les assemblées générales nationales d’Espac’EPLE > Assemblée générale nationale du 19 mai 2017 : le compte-rendu

Assemblée générale nationale du 19 mai 2017 : le compte-rendu Assemblée générale nationale du 19 mai 2017 : le compte-rendu

mardi 23 mai 2017, par Etienne André, Frédéric Brut

Cette septième assemblée générale annuelle d’Espac’EPLE se tenait une nouvelle fois à l’école Boulle (Paris 12e). Les prestations de traiteur étaient celles du lycée Auguste Escoffier à Eragny, et l’accueil a été assuré par les élèves de la section ARCU du lycée Léon Blum à Créteil.

Merci de participer à l’enquête de satisfaction.

Après les retrouvailles autour du café, à 10 h 15, Fabien Thorel, président, annonce l’ordre du jour, et présente les intervenants de la journée

Rapport d’activité de l’année 2016-2017

Travaux du bureau national/conseil d’administration

  • Séminaire des nouveaux comptables, l’ESEN nous a accueillis à la fin de la première journée, ce qui nous a laissé le temps d’échanger par la suite avec les collègues.
  • Représentation à l’AG biennale de l’ACP
  • Rencontres avec l’IGAENR : pour la préparation du rapport sur notre métier ; puis une seconde fois dans le cadre d’une nouvelle mission sur la RH des personnels intervenant en comptabilité.
  • DAF A3 : le bureau semble submergé par le projet Op@le, nous n’avons pas pu le rencontrer, même si les membres du CA de notre association sont nombreux à participer à divers groupes de travail.
  • Séminaires DGFiP : formation des comptables d’EPN/GIP en octobre, et en avril le séminaire de lutte contre la fraude.
  • Trois rencontres du bureau national, notamment pour préparer cette AG.

Fabien a proposé aux IRA des interventions de présentation du métier aux élèves des instituts, mais il n’a reçu aucune réponse.

Après en avoir rencontré le président grâce à l’ACP, nous avons établi un partenariat avec la Banque Française Mutualiste. La BFM subventionne l’organisation de l’AG, peut nous prêter ses experts (recouvrement, conseil…) y compris dans les académies. Le CA de l’association a considéré que cela constitue une opportunité autant qu’une reconnaissance.

Activité des académies

Création de délégations à Paris et Aix-Marseille ; en cours à Toulouse.

Intervention du webmestre

Etienne André rappelle l’importance d’annoncer les réunions dans les académies, ainsi que les compte-rendus. Certaines académies actives publient peu, ce qui est dommageable pour la notoriété de leur action. Pourtant, rédiger un article est très facile, et ne nécessite aucune compétence particulière (présentation du mode opératoire).

PDF - 645.2 ko
Le site http//espaceple.org en 2017

La fréquentation du site, après avoir fortement augmenté entre 2012 et 2016, se stabilise, avec 6 000 connexions mensuelles en moyenne. Le président rappelle que le site peut aussi accueillir de nouvelles procédures ou pratiques diffusées au niveau local, ou des tribunes.

Programme d’activités 2017-2018

Développer l’association, le site, concourir à la formation des comptables et de leurs équipes, réfléchir à l’évolution du métier notamment sur la base du dernier rapport de l’IGAENR.

PDF - 360.3 ko
Rapport moral et financier 2016/2017

Le bureau doit être renouvelé entre juin et septembre 2017, Fabien Thorel fait appel aux candidatures.

Bilan financier

Présenté par Frédéric Brut, trésorier

Dépenses des académies : 823 €
Dépenses de l’activité nationale : 5 043 €
Encaissements de 7755 €, donc solde positif de 1887 €
La trésorerie se monte à 20 506 €.

Il a fallu changer de banque, notamment parce qu’il n’y avait pas de facilité de gestion en cas de changement de trésorier, ce qui a été le cas ces trois dernières années. Les chèques d’adhésion ont été encaissés après l’ouverture du nouveau compte, donc à Noël seulement. Nous avons 399 adhérents plus 50 dans l’association lilloise , et il faut encore compter les associations d’Amiens et de Martinique : Espac’EPLE continue à fédérer toujours plus.

Un outil de gestion des adhésions est en cours de développement, il permettra de fournir des listes d’adhérents propres aux délégations académiques.

Mis aux voix par le président, le rapport moral puis le rapport financier sont adoptés à l’unanimité.

Présentation de OpenAcadémie

Pierre de Maulmont présente brièvement la démarche de modernisation par le numérique OpenAcadémie, soutenue par le secrétariat général de la modernisation de l’action publique, qui a déjà offert notamment son imprimatur à l’application Cogefi développée par Diadji Ndao avec Espace Lille.

La démarche doit pouvoir s’étendre encore, et pour cela nous sommes à la recherche d’ambassadeurs, qui pourraient par exemple assurer des formations dans leur académie à l’appropriation des outils que nous proposons. Les volontaires peuvent se manifester en écrivant à openacademie esc@rgot beta point gouv point fr.

La délégation : enjeux et facteurs clés de succès

[Eric Delavallée, du cabinet de conseil et formation IM conseil et formation : il a commencé dans l’enseignement et la recherche en sociologie ; a écrit plusieurs ouvrages (notamment : Le manager idéal n’existe pas ; le blog interactif Questions de management…) ; a géré un groupe de presse. Il propose des méthodologies ancrées dans la sociologie et éclairées par l’expérience.

Faire faire permet d’obtenir une meilleure performance que faire : un apport à une équipe sera plus efficace si c’est un cadre plutôt qu’un collaborateur de plus. Cela devient possible à partir d’une certaine complexité, et c’est même nécessaire au-delà d’un certain seuil.

Il est rare qu’un cadre ne fasse que de l’encadrement, il continue toujours à produire, et le plus souvent beaucoup. Il participe à la gestion de la charge, il est parfois le seul à détenir certaines compétences. Ces deux activités sont en concurrence, il faut donc trouver le juste équilibre.

PDF - 524.7 ko
Présentation M.DELAVALLEE

Déléguer revient à confier une mission, en donnant la capacité d’agir et en conservant la responsabilité finale. Nécessite confiance et contrôle. "Déléguer, ce n’est pas larguer".

Pourquoi déléguer ? Le délégant peut mieux gérer son temps, se recentrer sur son coeur de métier, prendre du recul ; ses collaborateurs peuvent augmenter leur motivation et cela favorise le développement de leurs compétences ; exploiter le potentiel de son équipe, qui s’enrichit de cette reconnaissance. La performance collective s’en trouve renforcée.

Mais il y a aussi des freins à cette aptitude à manager : l’ego, l’incapacité à consacrer du temps au collaborateur, la crainte de la perte d’un pouvoir. Il peut aussi y avoir de vraies bonnes raisons comme l’incapacité, pour le collaborateur, à avoir le potentiel de développement suffisant pour assumer cette délégation, ou le fait d’être déjà débordé par les tâches existantes.

Il est essentiel de renoncer au perfectionnisme : il faut accepter qu’une autre manière de faire puisse être mise en œuvre.

Jean-Paul Roux : si un collaborateur n’a pas le potentiel pour acquérir la compétence, je ne peux pas déléguer. Jean-Yves Prime rappelle qu’en effet on ne choisit pas nos collaborateurs. Etienne André signale le sentiment d’exigence de qualité absolue qu’entretient la comptabilité publique chez les collègues, qui les amène à considérer la délégation comme inenvisageable.

Cible de délégation : ce qui est déjà délégué, ce qui pourrait l’être, ce que je dois conserver. On ne déléguera pas certains points stratégiques, avec un haut niveau de risque ; l’allocation des ressources, l’évaluation des performances ; des activités qu’il n’est pas possible de contrôler.

Jocelyne Yalo demande : faut-il déléguer principalement des activités que l’on n’aime pas faire. Réponse d’Eric Delavallée : il faut trouver des collaborateurs qui aiment ces activités, organiser les travaux d’une manière plus attrayante.

On délègue des activités devenues de routine, à faible valeur ajoutée. Il est bon de déléguer ce qui motivera et augmentera les compétences de mes collaborateurs.

Il faut établir un contrat de délégation, en sept étapes :

  1. définir l’objet
  2. résultats attendus, échéances
  3. critères d’évaluation et indicateurs
  4. pouvoir de décision autonome, autorité (quelles décisions, si l’on veut être consulté a posteriori, si l’on valide a priori, ou si l’on est simplement informé)
  5. moyens
  6. suivi du travail (fréquence)
  7. soutien apporté par le délégant

Pour préparer un contrat de délégation, on repère les missions, et on envisage leur adéquation avec le délégué pressenti. Ensuite on peut aborder le dialogue avec son collaborateur, pas sans un minimum de formalisme. Il faut écouter ses réactions, se laisser du temps, puis établir ensemble un contrat de délégation, dont le reste de l’équipe sera informé par la suite.

Il faut insister sur le fait qu’une bonne délégation est une délégation acceptée de manière partagée par les deux parties.

Il faut assurer un suivi, et être attentif à ne pas trahir le contrat de délégation en continuant à agir sur le terrain délégué. Ensuite on fait un bilan, notamment au regard des objectifs initiaux. On évalue aussi les progrès que l’on a enregistré dans l’opération sur ses propres capacités à l’encadrement.

Question de Jocelyne Yalo : la délégation peut-elle être incluse dans la fiche de poste ? Réponse d’Eric Delavallée : la délégation peut concerner un projet à durée déterminée, ou bien une activité récurrente. Le contrat de délégation concerne le premier mouvement, et si le dispositif est reconduit, c’est stabilisé dans la fiche de poste.

Sébastien Jouannic : la forte responsabilité personnelle du comptable public marque notre métier. Nous avons du mal à passer d’une situation d’isolement à celle de chef de service. Il est compliqué de faire comprendre que notre autorité est exercée par quelqu’un d’autre. Réponse d’Eric Delavallée : on ne délègue pas les responsabilités. Dans l’imaginaire collectif, la fonction est incarnée. Il faut de la communication, de la pédagogie et de la formalisation pour faire évoluer les comportements.


Le repas est servi par les élèves de la section professionnelle hôtellerie du lycée Escoffier d’Eragny, jusqu’au redémarrage à 14 h 00 précises.




Table ronde : expériences de terrain en matière de délégation

Introduit par Fabien Thorel, Sébastien Wafflart présente les témoins de la table ronde : Stéphane Dutrertre, agent comptable à Amboise ; Daniela Morvan, adjointe gestionnaire de collège à Versailles ; Aurélien Gueye fondé de pouvoir à Marseille ; Xavier Jehanne, agent comptable à Dieppe

Stéphane : groupement de cinq établissements, en milieu rural. Stéphane est lui-même ancien sur le poste, et il a constaté depuis 2008-2010 un important renouvellement des équipes, en quantité et en fréquence. Il a été contraint de réorganiser en permanence les organigrammes de ses services.

Daniela a mis en place des délégations suite à un audit dans l’agence comptable à laquelle est rattachée son collège. Les auditeurs de la DDFiP ont demandé que soient désignés des mandataires, pour soulager les régisseurs.

Aurélien présente son environnement, avec deux postes d’attaché non-gestionnaire, du fait de la présence d’une cuisine centrale. Au départ d’un comptable, le chef de poste entrant était aussi intérimaire sur une autre agence dysfonctionnelle. La quantité de travail a fait que l’autonomie d’Aurélien a été appréciée, et le travail s’est réparti entre le comptable et le fondé de pouvoir. Avec un personnel d’exécution sur la comptabilité, Aurélien devient un chef de service avec une délégation de signature.

Xavier a forgé son regard dans d’autres fonctions, celles de chef de cuisine. Son agence comptable est lourde, avec un gros SRH et un fort dynamisme des voyages et partenariats culturels, un groupement d’achats. Le développement des structures l’a amené à déléguer de manière croissante, avec en particulier le GIP académique en adjonction de service. Mais il n’y a pas d’autre personnel de catégorie A dans son équipe, sa déléguée rencontre donc des complications en termes de légitimité.

Stéphane a souhaité faire face à l’instabilité de l’équipe en favorisant la montée en compétences de chaque collaborateur. Il commente son organigramme de service, comprenant six personnes. Pour mener l’évolution, il a été mis en place des échanges informels qui ont débouché sur une réflexion plus collective. Il a été tenté de définir les différentes tâches et de fixer des objectifs en fonction de celles-ci. Par ailleurs, les membres de l’équipe ont voulu se positionner à la fois sur les champs comptables et de gestion pour valoriser leurs fonctions. Enfin, l’aspect de la sécurité et de la continuité du service public ont été des paramètres importants. De tout ça, il est ressorti une organisation générale par thème où tous abordent à la fois la dimension comptable et la gestion.

Daniela fait naturellement confiance, mais était mal à l’aise dans la délégation, faute de savoir contrôler. L’audit de la DDFiP lui a permis d’apprendre ce qui pouvait être transmis. Entretemps, la succession des comptables a changé les conditions d’exercice, entraînant des insatisfactions. Formaliser la délégation en nommant des mandataires de la régisseuse, même s’il ne s’agissait que de pérenniser les pratiques existantes, n’a pas été évident, car cela a soulevé de l’inquiétude chez ses collaborateurs. Daniela a donc du argumenter sur la base des recommandations de l’audit. Mais la formalisation a ensuite permis à l’ensemble du personnel de prendre conscience de leur place dans l’organisation et de l’importance de leur rôle dans le collectif.

Aurélien : il s’est vu confier le droit de signature sur le compte DFT, sur les opérations de dépense. Mais aussi avoir un rôle dans la formalisation du processus comptable, et être investi à l’égard des ordonnateurs et autres acteurs. Le comptable l’a présenté aussi aux autorités académiques où il a pu être recruté pour des formations académiques.

La délégation pratiquée dans l’établissement permet d’assurer une forte disponibilité du service, sur des plages horaires et calendaires très étendues. L’AC a un portefeuille d’un établissement, le fdp de trois, et une collègue de catégorie C en fait quatre. Les rencontres avec les établissements rattachés se font sans redondance, mais avec des contrôles croisés périodiques. L’organisation est plastique, suivant les envies des membres de l’équipe.

Xavier est habitué à déléguer des tâches, mais il lui a fallu se résoudre à confier sa responsabilité, en l’occurrence déléguer sa signature. Toutes les missions devaient être couvertes, en favorisant la satisfaction de chacun des acteurs. Sur chaque mission, un binôme a pu être construit, avec un titulaire et un remplaçant, Xavier lui-même non compris.

Stéphane n’est pas encore capable de mesurer l’impact de son organisation de service, qui n’a que quelques mois de recul. Ses impressions sont que les objectifs sont atteints, sur la formalisation et la sécurisation des pratiques. Le transfert de contact avec les usagers internes semble réussi, alors pourtant que Stéphane est présent depuis très longtemps, les enseignants prennent l’habitude de s’adresser ailleurs qu’à son bureau. Une réunion de bilan est prévue en fin d’année scolaire.

PDF - 75.8 ko
Organigramme chez Stéphane Dutertre

Daniela aussi ne peut pas quantifier une évaluation du dispositif. Passé le soulagement d’être en conformité avec la réglementation, cela a permis à Daniela de se recentrer sur d’autres défis. L’ensemble du service, qui paraissait satisfaisant auparavant, s’est incontestablement professionnalisé. Des temps de travail en commun se sont formalisés, qui apportent une efficacité, une qualité certaines. Elle espère que ses collaborateurs sauront apporter, sur leurs prochains postes, ces bonnes pratiques pour les diffuser dans le réseau des EPLE.

Aurélien aussi ne reviendra pas en arrière, il n’imagine pas fonctionner autrement que sur ce mode. Lors des conseils d’agence comptable mais aussi lors de la présentation des comptes financiers en CA, il s’attache à ce que les personnels d’exécution soient reconnus, présentés. Devenu formateur académique, Aurélien peut objectivement dire que l’organisation du service lui permet de s’absenter sans causer de désagrément. La rupture de la chaîne comptable, et la réciprocité des contrôles, sécurise les processus.

Xavier, après trois ans, a pu faire plusieurs rapports d’étape. Auparavant, après une absence il voyait arriver les problèmes non traités, et c’est une situation qui ne se présente plus, chacun dans l’établissement a compris où devoir s’adresser. Il regrette de déléguer autant à des personnels de catégories B et C, qui ne sont pas rémunérés autant qu’il lui semblerait raisonnable.

Question de Sébastien Jouannic : comment s’assurer que toutes les tâches soient prises en charge, sans que des travaux moins appréciés ne soient laissés en friche ? Stéphane témoigne de l’esprit de solidarité qui s’est révélé entre les membres de son équipe. Aurélien rappelle qu’avec une grosse agence comptable, la question ne se pose plus de la même manière, en analyse de risques. Il est possible de ventiler les travaux d’une manière qui excite l’appétit des collaborateurs, de confier de petites délégations mais qui donnent l’occasion de contacts flatteurs avec les usagers. Xavier aussi s’attache à ce que tout membre du service ait bien un contact avec la communauté éducative.

Question de Hervé Ratiarison : les auditeurs DDFiP lui ont demandé à voir la délégation aux régisseurs pour déposer du numéraire au guichet, la définition réglementaire de la régie répond à cette question. Mais il lui a fallu formaliser le mandat à une quarantaine d’enseignants impliqués dans la perception de sommes pour la préparation des voyages.

Le service d’Aurélien a formalisé la délégation de l’accord pour des facilités de paiement aux gestionnaires des établissements.

Jean-Yves Prime : la régie est une extension de la caisse du comptable. Il a noté le retour constant du mot confiance. La confiance ne doit-elle pas être réciproque, et se mériter ?

Bertrand Mellul, Embrun : qu’est-ce que vous n’envisagez pas de déléguer ?

Stéphane assure encore seul tous les paiements, et avoue qu’il a du mal à le confier à un collaborateur. Daniela conserve seule la régie d’avance. Chez Aurélien, l’accès au coffre est limité, et seuls l’AC et le fondé de pouvoir signent les paiements ; il y a de la marge de progression dans la comptabilité patrimoniale. Xavier ne délègue rien de l’évaluation du personnel.

Etienne André : comment faire quand on découvre une grosse boulette ? Aurélien est conscient que le comptable en poste est obligé de prendre ce risque-là. Il a peu d’occasions d’alerter sur une mauvaise pratique. Mais il est indispensable d’être solidaire des décisions qui ont été prises. Xavier considère que le risque zéro n’existe pas, ce qui a passé les contrôles devra seulement être rectifié, même si une étape contraignante est passée entretemps. On s’attache à ne pas mettre en difficulté celui qui a fait une erreur, c’est le comptable qui assume. Stéphane demande à celui qui s’est trompé ce qu’il peut apprendre de son erreur. Si une erreur revient, il considère que le processus doit être revu.

Fabien Thorel : comment s’assurer qu’un membre de l’équipe n’aura pas la tentation de cacher son erreur ?

Stéphane : si le délégant joue pleinement son rôle de responsable et de contrôle, la question reste limitée à des cas pathologiques. Daniela pense que c’est plus un problème humain que professionnel. Aurélien rappelle que la souplesse de l’organisation du service permet simplement de faire évoluer les tâches de chacun, pour ne pas pousser les gens dans leurs retranchements. Les personnels à temps partiel ajoutent de la complexité, et compliquent la possibilité de déléguer. Xavier a eu besoin de rassurer sa déléguée, en lui rappelant que la responsabilité demeure celle du seul comptable assermenté. Enfin, le fait de cacher la vérité relève d’un problème statutaire pour un fonctionnaire.

Sophie Viguier : comment aborder la conduite du changement (dématérialisation…), comment l’organisation gère-t-elle le temps ?

Stéphane utilise beaucoup les moments informels, les pauses. Chez lui tout le monde est connecté à Chorus Pro. L’agence comptable a un calendrier, débattu en conseil d’agence comptable, avec lequel sont rappelés les objectifs de l’année. Les « notes de service » appelant à telle ou telle chose ne fonctionnent pas. Xavier compte sur les réunions d’agence comptable, et sur le partage de pratiques et de documents, après discussion ouverte. Aurélien confirme chez lui aussi que le calendrier annuel établi collectivement est globalement respecté. Daniela ressent le besoin de qualité de communication.

Antonia Endrass : si vous avez peur de déléguer, cela se ressent dans votre délégation. Le déléguant doit en tenir compte et faire son introspection avant d’aborder la question.

Emmanuelle Rolland : avez-vous été audités depuis cette mise en place de délégation ? Daniela y est arrivée suite à un audit ; pas d’audit chez Aurélien, qui a pu accéder à des rapports d’audits de collègues et qui en a nourri sa réflexion sur le métier ; Xavier a beaucoup progressé du fait d’un audit lorsqu’il était encore débutant ; chez Stéphane le dernier remonte à huit ans, il n’était pas encore dans cette démarche.

Daniela témoigne de l’intérêt de la démarche de contrôle par son agent comptable. Elle a vécu les premiers comme un jugement, depuis qu’elle a compris qu’ils lui permettent de progresser, elle les attend sans inquiétude. Sébastien Wafflart témoigne que les auditeurs sont toujours satisfaits de voir une traçabilité de l’organisation ; le contrôle a renforcé l’autorité du comptable a posteriori.

Miguel Castro : Odicé n’a pas été évoqué, l’avez-vous utilisé ? Le service d’Aurélien y recourt régulièrement, notamment pour organiser l’accueil des nouveaux arrivés dans le périmètre. Xavier observe régulièrement l’évolution des risques avec ses gestionnaires. Chez Stéphane, il y a eu une exploitation en 2008, mais depuis il a fallu plutôt survivre.

Fabien Thorel remercie chacun des participants, en particulier les IGAENR M. Genty et Mme Saguet qui nous ont fait l’honneur d’assister à notre septième assemblée générale. A l’année prochaine !

Fin à 16 h 10